Iedereen is het erover eens dat we de gezondheidszorg moeten verbeteren! Als deze pandemie één ding duidelijk heeft gemaakt, dan is het wel dat er grenzen zijn aan de kwaliteit en kwantiteit van de zorg die we onze gemeenschap kunnen bieden met ons huidige systeem en processen. ‘Het piept en het kraakt’, zeggen velen erover. Dus, laten we beginnen of doorgaan, afhankelijk van waar je staat, met het verbeteren van de gezondheidszorg. Maar hoe doe je dat dan?

Als procesverbeteraar ben ik afgelopen 25 jaar continu op zoek gegaan naar de beschikbare manieren van verbeteren in de gezondheidszorg. Ik hoopte op een cultuur van continu verbeteren, met de daarbij behorende effectieve aanpak van problemen: door zorgverleners zelf, gericht op steeds betere kwaliteit voor patiënten. De aanpak, zoals ik die heb geleerd van de vele excellente organisaties die ik heb bezocht. 

De laatste weken is het aantal COVID-19 patiënten dat ziekenhuiszorg nodig heeft weer exponentieel gestegen, waardoor de verpleegafdelingen en intensive care units volstromen. Veel van de 'reguliere' procedures zijn geannuleerd en de welverdiende vrije dagen van de zorgprofessionals zijn ingetrokken. Nu al vertoont 10-20% van hen tekenen van burn-out.

Dit zette me aan het denken... 'Wat kunnen deze professionals en hun leiders doen om de last te verlichten?'

Menig artikel of LinkedIn post over problemen in de zorg, bijvoorbeeld de toenemende kosten of de achterblijvende salarissen van verpleegkundigen, lokt reacties uit over (te veel, ‘dure’) managers. ‘Gewoon twee managementlagen weghalen’, schreef iemand bijvoorbeeld. Klinkt heel 'lean' hoor ik mensen in gedachte roepen ;-)

Blijkbaar zijn er grote groepen mensen die het nut van managers niet zien. Managers uit de zorg weghalen lijkt voor velen dan ook een goed idee. Een begrijpelijk idee. Als je vindt dat iets of iemand niet van waarde is, dan haal je het weg. Dus ook het management?!

Er moeten meer mensen instromen in de verschillende zorgopleidingen, stelde het Capaciteitsorgaan begin 2020. ‘Duuuh!’, zal je hebben gedacht. Ik in ieder geval wel. 2019 stond in het teken van personeelstekorten in vrijwel alle publieke sectoren: onderwijs, politie en ook de zorg.

Hoe kan het toch dat we dat niet hebben zien aankomen? Ook het capaciteitsorgaan blijkbaar niet. Hoe komen we nu dan aan voldoende artsen en verpleegkundigen?

De ontwikkelingen rond het Corona-virus volgen zich in sneltrein vaart op. Er is veel aandacht, natuurlijk, voor de gezondheidscrisis en de consequenties van de sociale afstand die we moeten houden tot elkaar. Ook ik werk vanuit huis en beschouw de situatie als auteur van Mensen Beter Maken met extra aandacht. 

Er komt, zo is duidelijk, een enorme behoefte aan zorg. We hebben inmiddels in de gaten dat dit gaat leiden tot een enorme extra belasting van de huidige, beperkte capaciteit van de gezondheidszorg, zoals de Intensive-Care afdelingen van ziekenhuizen.

Sinds oktober 2018 ben ik columnist bij de OK Visie krant. Een keer per kwartaal mag ik een column schrijven voor deze krant, die elke maand verschijnt. De krant ligt in alle Nederlandse operatiekamers, zowel bij ziekenhuizen als zelfstandige behandelcentra.

Ik wil mijn columns ook graag delen met anderen, zoals met jullie, de lezers van mijn blog. Bij deze de integrale weergave van mijn 2^e column uit de editie Nr. 5 | Februari 2019: 'ACHTERUITKIJKSPIEGEL'.

Enthousiasme voor standaardisatie?! Jazeker!, mits je het op de juiste manier invoert en organiseert. Het veranderingsproces is zeker zo belangrijk als het standaardisatieproces.

In dit tweede deel van het tweedelige blog over standaardisatie in de zorg, vertel ik over de invoering en organisatie van de methode ‘Job Instruction (JI)’ binnen het LUMC. Lees, als je dat nog niet gedaan hebt, eerst deel 1 van dit blog, waarin je leert over JI en de positieve effecten ervan op de medewerkers en de veiligheid en kwaliteit van hun werk,

Enthousiasme voor standaardisatie?! Ik kon het me bijna niet voorstellen, toen ik het hoorde van Adrie van der Zon van het LUMC. Standaardisatie is in mijn ervaring een van de meer controversiële onderwerpen, als je het hebt over continu verbeteren, lean in de zorg en de oorsprong hiervan bij Toyota. Mensen denken al snel dat standaardisatie de creativiteit doodt en het de bedoeling is dat je als ‘robots’ aan een ‘lopende band’ je werk voor patiënten doet. Niets is minder waar, zo bewijst het academisch ziekenhuis LUMC.

Sinds oktober 2018 ben ik columnist bij de OK Visie krant. Een keer per kwartaal mag ik een column schrijven voor deze krant, die elke maand verschijnt. De krant ligt in alle Nederlandse operatiekamers, zowel bij ziekenhuizen als zelfstandige behandelcentra.

Ik wil mijn columns ook graag delen met anderen, zoals met jullie, de lezers van mijn blog. Bij deze de integrale weergave van mijn column in de editie van oktober 2018.

Hoe komt het dat topsporters zoveel beter presteren dan breedtesporters, de amateurs? Ligt dat aan hun talent? Dat heeft er zeker mee te maken, want als je de vermogens niet hebt dan houdt het op. Maar velen van ons hebben wel de vermogens en toch niet dezelfde prestaties, hoe komt dat?

“It is easier to act your way into a new way of thinking, than it is to think your way into a new way of acting” – John Shook, CEO of the Lean Enterprise Institute.

In mijn vorige artikel pleitte ik voor een verandering van de mindset, de manier van denken, als primaire veranderdoelstelling van een lean-transformatie. Met als belangrijkste argument dat door een verandering van het denken we een duurzame verandering bewerkstelligen, waarbij de mensen zelf in staat zijn het systeem van continu verbeteren te onderhouden.

Van een collega lean coach kreeg ik de vraag: 'De start (van een leantraject) is dan vaak vliegend, maar hoe zorg ik voor borging, zeker ook als ik na aantal maanden weer weg ben?' Dit is voor mij een herkenbare vraag, die twee elementen in zich heeft. Als eerste de belangrijke vraag: 'hoe borgen?' Om deze vraag te beantwoorden zullen we ook moeten weten wat we moeten borgen. Dit brengt ons bij het tweede deel van de vraag, namelijk 'een leantraject, waarbij je na aantal maanden weer weg bent'.

Zoals velen van jullie al weten laat ik me in mijn dagelijks werk inspireren door bedrijven, zoals Toyota, en de door hen ontwikkelde management filosofie, populair geworden onder de naam: 'Lean'. Leren van bedrijven als Toyota is als het pellen van een ui. Steeds kom je weer op een volgende laag. Hoe dichter bij de kern hoe meer het gaat over mensen en hun leiderschap en hoe minder over methoden en technieken (de 'tools'). Het boek dat hierbij de meeste impact op mij heeft gehad is 'The Toyota Way to Lean Leadership ' van Jeffrey Liker en Gary Convis.

"De overheid pakt verspilling in de zorg aan. ...... Het Meldpunt Verspilling in de Zorg is de kern van deze aanpak." Klinkt als een heel goed idee. De aanpak kan echter makkelijk zelf tot verspilling leiden. Wat is er nodig om succesvol verspillingen te elimineren?

1. het doel voor ogen houden. Het doel (van de zorg) is namelijk niet de verspilling aanpakken. Het doel is waarde toevoegen voor patiënten en cliënten door met compassie, de juiste zorg, op het juiste moment, op de juiste locatie, op de juiste manier, zonder ballast en tegen minimale kosten te leveren.

Wat ik heb geleerd van het boek ‘Dokter is ziek’ (2010, Gonny ten Haaft). 

In de zomer van 2010, tijdens mijn vakantie, heb ik het boek gelezen: ‘Dokter is ziek’  van Gonny ten Haaft. Gonny doet hierin verslag van gesprekken die zij hield met zorgprofessionals en –managers, die zelf als patiënt in het ziekenhuis terecht kwamen. Het boek inspireerde mij tot het maken van aantekeningen van de beelden, conclusies en ideeën die het opriep, geformuleerd vanuit mijn perspectief van ‘lean denker'.