De ontwikkelingen rond het Corona-virus volgen zich in sneltrein vaart op. Er is veel aandacht, natuurlijk, voor de gezondheidscrisis en de consequenties van de sociale afstand die we moeten houden tot elkaar. Ook ik werk vanuit huis en beschouw de situatie als auteur van Mensen Beter Maken met extra aandacht. 

Er komt, zo is duidelijk, een enorme behoefte aan zorg. We hebben inmiddels in de gaten dat dit gaat leiden tot een enorme extra belasting van de huidige, beperkte capaciteit van de gezondheidszorg, zoals de Intensive-Care afdelingen van ziekenhuizen.

Enthousiasme voor standaardisatie?! Jazeker!, mits je het op de juiste manier invoert en organiseert. Het veranderingsproces is zeker zo belangrijk als het standaardisatieproces.

In dit tweede deel van het tweedelige blog over standaardisatie in de zorg, vertel ik over de invoering en organisatie van de methode ‘Job Instruction (JI)’ binnen het LUMC. Lees, als je dat nog niet gedaan hebt, eerst deel 1 van dit blog, waarin je leert over JI en de positieve effecten ervan op de medewerkers en de veiligheid en kwaliteit van hun werk,

Enthousiasme voor standaardisatie?! Ik kon het me bijna niet voorstellen, toen ik het hoorde van Adrie van der Zon van het LUMC. Standaardisatie is in mijn ervaring een van de meer controversiële onderwerpen, als je het hebt over continu verbeteren, lean in de zorg en de oorsprong hiervan bij Toyota. Mensen denken al snel dat standaardisatie de creativiteit doodt en het de bedoeling is dat je als ‘robots’ aan een ‘lopende band’ je werk voor patiënten doet. Niets is minder waar, zo bewijst het academisch ziekenhuis LUMC.

Hoe komt het dat topsporters zoveel beter presteren dan breedtesporters, de amateurs? Ligt dat aan hun talent? Dat heeft er zeker mee te maken, want als je de vermogens niet hebt dan houdt het op. Maar velen van ons hebben wel de vermogens en toch niet dezelfde prestaties, hoe komt dat?

“It is easier to act your way into a new way of thinking, than it is to think your way into a new way of acting” – John Shook, CEO of the Lean Enterprise Institute.

In mijn vorige artikel pleitte ik voor een verandering van de mindset, de manier van denken, als primaire veranderdoelstelling van een lean-transformatie. Met als belangrijkste argument dat door een verandering van het denken we een duurzame verandering bewerkstelligen, waarbij de mensen zelf in staat zijn het systeem van continu verbeteren te onderhouden.

Van een collega lean coach kreeg ik de vraag: 'De start (van een leantraject) is dan vaak vliegend, maar hoe zorg ik voor borging, zeker ook als ik na aantal maanden weer weg ben?' Dit is voor mij een herkenbare vraag, die twee elementen in zich heeft. Als eerste de belangrijke vraag: 'hoe borgen?' Om deze vraag te beantwoorden zullen we ook moeten weten wat we moeten borgen. Dit brengt ons bij het tweede deel van de vraag, namelijk 'een leantraject, waarbij je na aantal maanden weer weg bent'.

Zoals velen van jullie al weten laat ik me in mijn dagelijks werk inspireren door bedrijven, zoals Toyota, en de door hen ontwikkelde management filosofie, populair geworden onder de naam: 'Lean'. Leren van bedrijven als Toyota is als het pellen van een ui. Steeds kom je weer op een volgende laag. Hoe dichter bij de kern hoe meer het gaat over mensen en hun leiderschap en hoe minder over methoden en technieken (de 'tools'). Het boek dat hierbij de meeste impact op mij heeft gehad is 'The Toyota Way to Lean Leadership ' van Jeffrey Liker en Gary Convis.